制胜金控（下）：金控集团数字化场景建设“五术”

Connor 欧意交易所 2024-10-21 15 0

上文，我们重点讲述金控行业数字化发展趋势、数字化痛点以及中智咨询“一道三法五术”金控数字化解决方案，本篇将根据“五术”展开数字化场景建设方案。

为保障金控数字化转型“一盘棋”规划凸显价值且顺利落地，中智咨询沉淀“一道三法五术”金控数字化综合解决方案，选取金控特色业务、管理领域及落地保障场景进行数字化场景分析。

数字化协同经营平台

综合金融，发挥金控特色优势构建金融服务创新模式

金融机构为提高服务实体经济的能力，需提升服务质效，提供更为专业化、个性化的服务。单一机构模式下金融机构在提供服务时会存在一定的局限性，客户多元化金融需求难以得到满足。目前部分金控公司已经初步建立协同机制，但作用效果不尽理想。

金控公司应立足自身资源禀赋特点，主动践行“以客户为中心”的服务理念，打造高效开放的业务协同平台，有效聚合子公司客户、产品、渠道资源，不断拓展新的业务场景和增长空间可发挥对旗下各类金融机构的管控优势。

金控公司可以通过数字化手段激发专业化优势，高效整合旗下客户和资源，合力发挥协同价值，增强综合金融服务能力，优化资本配置，提升资本运营效益，实现金控公司整体价值增值。

数字化风控体系

顶层规划，以数据为基础逐步搭建数字化风控体系

金控公司控股不同业态的金融机构，面临较为复杂的风险管理环境。同时，各子公司对各类风险的容忍度、计量工具及方法都有所不同，且发展阶段和监管标准也不尽相同。因此，金控公司亟需建立统一而完善的风险管理政策体系，梳理清晰的管控界面，将风险管理流程标准化，以保证在防范系统性风险中发挥关键有效作用。

针对金控公司风险管控的特殊性，建议通过“四步走”开展风控数字化建设：

第一步：做好风险顶层规划

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面对风险管理议题，金控公司需要明确自身风险管理领域及风险管理方法。建议金控公司应结合自身基础和特点进行风险管理顶层设计，实现风险管理“一盘棋”；通过差异化风险管控对不同子公司在事前、中、后各阶段设计具体管控事项，明确金控公司风控数字化建设的目标和具体需求。

第二步：搭好风险偏好体系

风险偏好是风险偏好体系的基础，体系由上至下主要包括风险偏好、风险容忍度及风险限额三个组成部分，是金控公司决策层对风险的基本态度，是确定风险容忍度和细化风险限额的前提。

风险偏好为经营目标的制定、实施以及对各分子公司的资源配置提供指导，要综合考虑各家公司业务发展目标和实际风险轮廓，风险偏好体系与公司的战略密切相关，贯穿于公司的战略和经营过程，表达了金控集团对于风险的承受能力和意愿。

第三步：管好全量风险数据

一切数字化风控应用都需要大量收集和整理外部各类风险数据。

金控公司可考虑在集团范围内通过科学手段整合冗余杂乱的底层数据，结合行业实施经验，制定数据标准，确保数据准确、一致，更好地保障数据质量，形成“统一标准”、“一套底座”、“共享数据”的风险数据管理体系，为风险管理提供数据支撑。

第四步：建好风险管理平台

在风险数据整合和标准落地的基础上，金控公司可以根据管理需求搭建风险管控平台，平台包含风险指标监测与预警、风险评估和评价、风险报告及处置跟踪等功能。

全面风险系统通过对各专项业务风险管理场景的建设，充分利用大数据、人工智能、区块链、云计算金融科技的前沿技术，利用金融科技力量，在实现风险管理信息化基础上，实现风险管理的数字化转型，积累风险管理数据资产，丰富风险管理抓手。

数字化干部人才体系

特色突出，强化金融监管能力为核心的干部人才体系

近年监管政策对金融行业人才体系建设，尤其是干部队伍建设、管理和监督提出明确要求，相比其他行业，金融行业对干部队伍建设要求更高更严，尤其对其专业性、风险合规、产业投资和外部金融机构协同等角度体现较为凸显，对金融专业知识范围要求更广、对风险意识及把控能力要求更多、对合规管理及机制理解能力要求更深、对相关专业经历经验要求更广。

干部管理作为金控公司两级法人特色机制影响下的重点领域，在金控公司高质量发展的背景下充满挑战。

结合中智咨询在金控行业实践，我们认为金控行业关注核心人才需要抓好“两群人”，实现干部人才的“上下联动”。

“做强大脑”——金控集团总部干部

基于总部价值创造方式，金控行业总部所需的常见重要组织能力类别有业务组合、战略协同、经营潜力、职能牵引、运营协同五大维度，通过组织能力长短板分析，筛选需针对性提升的金控总部干部人才。

“做好经营”——下属企业干部团队

建设好不同类别的干部队伍，包括下属企业第一责任人、业务管理干部、职能管理干部、监督管理干部，支持全集团一盘棋的人才管理。

为了更好的承接金控集团战略意图，整体把控下属企业的业务发展方向，子公司高管通常由金控总部“直接管理”，并结合各下属企业高管差异化的专业经验、行业背景，结合所属行业与企业特点，对具体的专业能力要求、薪酬激励待遇、绩效考核等进行差异化设定。

因此，如何分类做好金控集团总部干部和下属企业干部团队的穿透管理，并通过数字化支撑金控公司干部精细化管理，已经成为金控公司的必答题。

明确干部特色标准，精准描绘金控干部画像

坚持政治过硬、能力过硬、作风过硬标准，依托干部数字化管理平台，加强从金控集团到下属企业的干部人才贯标，强化标准在干部选任和培养中的应用。

同时强化干部信息数据、薪酬数据、考核数据联动，实时动态更新，形成全方位立体干部画像，精准展现金控干部画像，有效识别金融干部队伍的纯洁性、专业性和战斗力。

做好干部档案全纪实，强有力支撑金融监管

金控集团往往具有多组织、多人才、多业务、多系统等特点，衔接金融监管要求，纵深推进金融反腐工作开展，不断提升穿透监管能力，应统一规划干部人才信息库标准，综合应用数字化管理平台全方位整合干部全量、全局信息库，为强化金控干部监督提供有力支撑。

此外，可进一步加强数据挖掘，以数据驱动干部科学研判和决策，内嵌监管规则预警，围绕干部选任、培养、使用和退出等全生命周期管理，推动实现流程化实时预警、重点场景动态交叉分析等，以数据驱动决策。

数字化治理体系

科技治理，为数字化转型规划落地保驾护航

数字化转型成功关键驱动因素之一是贴合企业实际、保障落地的数字化治理体系，其中主要包括组织、机制、投入等内容。

数字化组织：建立数字化组织体系，为转型落地提供组织保障

针对数字化转型规划应建立数字化转型专项组织并明确组织职责，同时确保业务及科技人员共同参与。

应设立PMO（项目管理办公室）制定明确的项目“组织纪律”，使各方面沟通与协作建立在高效顺畅的工作制度上，平稳有序的按照计划开展项目建设工作。

PMO主要职能在于建章立制及过程管控，确保数字化建设“战役”有序开展，制定明确的项目“组织纪律”，使各方面沟通与协作建立在高效顺畅的工作制度上，平稳有序的按照计划开展项目建设工作。

制胜金控（下）：金控集团数字化场景建设“五术”

数字化机制：建立配套数字化转型机制协助转型落地

数字化评估

建立一套以数字化目标为导向，展现数字化能力提升程度的评估体系

数字化考核

以目标为导向，以评估体系为基础，关注重点任务完成情况，给予创新业务孵化时间

场景梳理机制

通过不断寻找使用频率高、使用人数广、贡献价值高的场景，并持续推动建设，对评选出的优质场景按照一定规则分配考核奖励

数字化人才培养

通过课程培训、师徒帮带机制、轮岗实践等方式培养紫金数字化人才

数字化投入：基于行业实践及自身发展需要按年度制定数字化预算

行业领先公司纷纷加大数字化投入力度，未来建议金控公司以科学投入为原则，围绕数字化转型规划落地建设举措进行投入。

数据平台及经营驾驶舱

数据支撑，构建从战略到运营的一体化分析评估体系

金控公司需构建数据中台，以支持上述协同、管控及业务赋能。但当前金控集团数据管理面临数据语言不统一、数据找不到、数据读不懂、数据不可信、数据应用难等诸多问题。

金控公司搭建数据中台时，对于数据上收，在数据合规性及统一的数据标准制定方面需有充分的设计与考虑。首先，金控在进行数据集中时应充分满足合规性要求，涉及到监管有特殊要求和规定的客户信息和业务结构信息在技术手段上可先脱敏再集中，也可使用隐私计算技术实现数据共享；其次，为使客户、产品、运营、风控分析等数据可用，需制定统一的标准，并由子公司配合进行数据治理，确保数据可用。

经营分析驾驶舱作为数据中台最具代表性的场景之一，能够实现金控及子公司战略目标设定、策略举措执行、经营分析评估的闭环，提升金控战略协同及管控能力。金控公司要通过加强战略执行管理实现战略落地，仍然存在较大挑战：

৹一是数据广度和分析深度难以满足

৹二是战略执行和经营分析容易脱节

৹三是战略执行过程和成果展现不直观

为了解决如上痛点问题，中智建议金控公司逐步启动战略执行和经营分析数字化系统建设以支持战略分解与跟踪，助力金控公司优化战略执行经营分析，实现经营指标可视化、决策反馈便捷化、信息数据集成化。中智咨询结合行业丰富实践，提出三“看”三“转”方案，全面推进金控公司经营管理数字化。

制胜金控（下）：金控集团数字化场景建设“五术”